Contrôle de Gestion et Pilotage de la Performance by Françoise Giraud

By Françoise Giraud

" Le contrôle de gestion est une démarche permettant à une organization de clarifier ses objectifs de functionality et d’en piloter los angeles réalisation revolutionary, en assurant los angeles convergence des activities engagées par les différentes entités qui los angeles composent ". Par cette définition, l’ouvrage position los angeles démarche de pilotage au cœur du métier de supervisor. Il offre une imaginative and prescient renouvelée du contrôle de gestion en structurant ses développements autour des problématiques fondamentales liées à l. a. démarche de pilotage, dont l. a. compréhension permet d’enrichir los angeles development des outils qui los angeles concrétisent. Le preferable chapitre suggest une imaginative and prescient synthétique du périmètre et des fonctions du contrôle de gestion, qui permet au lecteur d’intégrer dans une imaginative and prescient d’ensemble les différents thèmes approfondis dans les events suivantes : - los angeles première partie est consacrée à los angeles problématique de los angeles mesure de functionality, qui constitue le socle des systèmes de pilotage et comprend des dimensions multiples. Une contrast est opérée entre les systèmes de mesure élaborés au niveau worldwide d’une corporation et ceux établis à des niveaux plus fins, selon des logiques de décomposition variées. Les principes d’élaboration propres à chacune de ces views de mesure sont clarifiés ; - los angeles seconde partie traite de l. a. dynamique de pilotage et de ses deux grandes composantes, l. a. démarche prévisionnelle et l’analyse ex-post des résultats obtenus. Les objectifs et principes de chacune de ces levels sont mis en évidence. Ils offrent un cadre permettant de porter un regard plus circonstancié sur les débats relatifs aux outils de planification ; - los angeles troisième partie évoque des questions complémentaires importantes : elle explicite les différents forms de programmes de functionality que les entreprises développent depuis quelque temps parallèlement à leurs systèmes de pilotage classiques ; elle montre l’importance des systèmes d’information et les profondes évolutions qui les ont marqués ; elle évoque, enfin, les attributions du contrôleur de gestion dans l. a. démarche de pilotage et les adjustments de los angeles fonction. Cet ouvrage s’adresse à los angeles fois aux managers, qui sont les principaux acteurs du pilotage, aux contrôleurs de gestion qui les font vivre, aux étudiants inscrits dans un cursus de formation avancée au administration. Il contient des illustrations, des exercices corrigés et une synthèse des messages clés de chaque chapitre permettant d’appréhender los angeles richesse de l. a. démarche de façon innovative, concrète et structurée.

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Ainsi par exemple, la tendance naturelle est d’utiliser les mesures les plus aisément disponibles. Ce sont d’une part les informations exigées légalement : informations comptables, financières et sociales qui doivent être transmises aux autorités et publiées. Ce sont, d’autre part, les informations qui sont nécessaires aux opérations, pour organiser et gérer les activités et les chaînes transactionnelles de l’entreprise : – les opérations commerciales : prises de commandes des clients, spécifications, livraisons, facturation, encaissements ; … – les opérations d’achat et de logistique : approvisionnement, transports, stocks, livraisons, paiements ; … – les opérations de production : ordonnancement, fabrication, contrôle qualité ; … – les opérations administratives : paiement des salaires, suivi des heures de présence, tenue des comptes… Cependant, les besoins en informations de pilotage ne sont que rarement servis à partir des seules informations réglementaires et opérationnelles disponibles.

Ceci complexifie considérablement la démarche, pour plusieurs raisons : 41 CONTRÔLE DE GESTION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE – le comportement humain lui-même est complexe, et les réponses individuelles à des dispositifs d’incitation ou de coordination sont hétérogènes. Comment par exemple mettre en place un système qui ait le même pouvoir d’incitation pour tous ? Comment assurer une certaine convergence au système tout en respectant l’autonomie des acteurs ? – Il est parfois difficile de remplir simultanément les objectifs d’incitation et de coordination (voir chapitre 6) ; – Enfin, les stratégies par lesquelles une organisation peut essayer d’agir sur les comportements sont multiples et de nature très différentes.

Le contrôle par les résultats permet de combler les lacunes d’un contrôle direct des comportements, et notamment le fait que celui-ci soit difficilement compatible avec l’autonomie attendue d’un manager. L’idée est de passer alors d’un contrôle très centralisé à une logique plus contractuelle, le manager « échangeant » un certain pouvoir de décision et des moyens contre l’engagement d’atteindre certains résultats. 42 CONTRÔLE DE GESTION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE Toutefois, le contrôle par les résultats n’est pas sans faiblesses, et de nombreuses critiques lui ont été portées : – dans un contexte incertain, les résultats sont difficiles à définir à l’avance, on risque donc de créer des rigidités ; – dans un contexte de crise, le contrôle par les résultats n’est pas incitatif pour les managers, car il est difficile d’obtenir des performances très importantes ; – le contrôle par les résultats, basé sur la définition d’objectifs spécifiques à chaque manager, peut aboutir à des comportements individualistes néfastes à l’objectif de coordination horizontale entre les fonctions ; – ceci est également vrai sur un plan vertical : le contrôle par les résultats, appliqué stricto sensu, repose sur une délimitation claire des zones d’intervention du manager et de son supérieur hiérarchique.

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